« Dans une PME, on reçoit vraiment des responsabilités »

Récemment élue Entreprise de l'année 2014, Belourthe est une miraculée. Condamnée à  la fermeture en 2006 par Nestlé, l'usine a été rachetée par son directeur, Vincent Crahay, qui l'a plus que sauvée. Elle exporte dans 50 pays, emploie 80 collaborateurs et entend doubler ses ventes dans les cinq prochaines années.

Peut-on être heureux dans une PME ? J'ai été ému par la manière dont chaque collaborateur s'est personnellement approprié le prix de l'Entreprise de l'année, répond Vincent Crahay, le CEO de cette PME située à  Hamoir. Rencontre avec ce spécialiste de l'agroalimentaire qui a pris tous les risques, il y a huit ans, afin de sauver cette usine spécialisée dans les produits céréaliers pour bébés.

Ce prix d'Entreprise de l'année : un aboutissement ?

Avant tout, la récompense du travail accompli par mes collaborateurs et moi-même. Nous sommes partis de rien en 2006 et sommes désormais perçus comme un exemple, un « coup de cœur » nous a-t-on dit, qui symbolise le fait que l'on peut sauver des outils en Wallonie en dépit du désengagement de grands groupes. J'ai déjà  perçu toute l'importance de ce prix non seulement en Belgique, mais aussi à  l'étranger. Au récent salon agroalimentaire de Paris, des Asiatiques ont voulu poser avec nous devant la photo qui avait été prise avec le Premier ministre !

Belourthe, c'est une résurrection ?

Tout démarre avec la décision de Nestlé, en 2006, de fermer son site de Hamoir spécialisé dans la production de céréales pour bébés. Je suis alors depuis quatre ans à  la tête de cette usine qui emploie 130 personnes et exporte dans 70 pays. Moyennant une clause de non-concurrence de trois ans, j'obtiens de haute lutte l'accord de Nestlé pour reprendre l'outil par le biais d'un « management buy out ». Le pari est risqué : l'usine est à  la pointe, mais je n'ai plus aucun produit, plus aucune marque, et plus aucun marché. Tout est à  reconstruire, jusqu'au nom de l'entreprise que je baptise Belourthe en m'inspirant de la rivière qui passe à  côté. Tout ce dont je dispose est cette infrastructure et le savoir-faire des 27 personnes que je parviens à  sauver.

Quelle est votre stratégie ?

L'exportation est incontournable, car l'usine a été configurée pour cela : la Belgique n'absorberait même pas 10 % de sa production. Après trois années difficiles en raison de la clause de non-concurrence, j'ai repris l'exportation de produits d'alimentation pour bébés pour plusieurs raisons : parce que nous avons la technologie pour produire selon de très hauts standards de qualité ; et parce que ce marché est en croissance, en particulier dans les pays émergents. Le « gâteau » se développe suffisamment pour nous permettre de vendre sans affronter brutalement les multinationales. Nous pouvons nous contenter, en vendant sous notre marque ou en produisant pour des partenaires, de petites parts de marché, mais dans un grand nombre de pays. Par la recherche et développement, nous nous diversifions aussi, notamment dans les produits pour les femmes enceintes, les diabétiques et les personnes âgées.

Quels sont les profils que vous recrutez ?

Nous avons engagé plus de 50 personnes en huit ans, pour passer de 27 à  80 collaborateurs. Parmi ceux-ci, la majorité travaillent dans la production : opérateurs, techniciens, ingénieurs. Mais nous avons aussi besoin de compétences très fortes dans la recherche et développement : des techniciens de laboratoire, des bio-ingénieurs qui sont capables d'inventer les produits que nous allons commercialiser, de concevoir les formulations spécifiques demandées par nos clients.

Quelles sont les qualités que vous recherchez ?

Dans une PME, chaque recrutement est important : je ne peux pas prendre le risque de me tromper. Un des points les plus importants à  mes yeux est dès lors la motivation du collaborateur à  travailler dans une PME, à  savoir une entreprise où la flexibilité, l'ouverture au changement et à  la remise en question sont prioritaires. Nous avons une stratégie, bien entendu, mais nous ne savons pas de quoi notre quotidien sera fait dans un an, car nous sommes fondamentalement configurés pour saisir des opportunités.

Par exemple ?

Nous avons des clients très divers, dans une cinquantaine de pays, dont les souhaits sont eux aussi très divers. Il arrive qu'un client, au Bangladesh par exemple, nous appelle une fois dans l'année pour passer une grosse commande à  lui livrer dans les deux semaines. Nous devons être en mesure, en pareil cas, de faire tourner notre usine 24 heures sur 24. Nos collaborateurs et les partenaires sociaux comprennent cela parfaitement : ils font l'effort, sans que cela fasse l'objet d'aucun problème. Parfois, nous avons des périodes plus creuses et nous récupérons. Parfois, nous sommes confrontés à  des pics et nous nous y adaptons.

Qu'est-ce que vous offrez en échange ?

Pareille flexibilité est bien entendu encadrée par la législation, mais elle ne fonctionnerait pas si chacun ne se sentait pas investi, à  son niveau, de la responsabilité de bien faire. Pareille attitude est plus facile à  obtenir dans une PME que dans une grande entreprise. Des gens nous ont rejoints pour cette raison : ils en avaient marre d'être considérés comme des pions, d'appliquer des directives venues d'en haut dont ils ne comprenaient pas le sens. C'est tout le contraire chez Belourthe : j'invite chacun à  prendre des initiatives, quitte à  pardonner des erreurs. Pareille autonomie est très appréciée. Je suis convaincu que les gens sont plus heureux de travailler dans un tel environnement.

Les jeunes reçoivent-ils, dans une PME, plus rapidement des responsabilités ?

Ce n'est pas une question d'âge, mais de tempérament. J'ai engagé des collaborateurs qui avaient plus de 50 ans, notamment un électromécanicien et un responsable du contrôle qualité, qui avaient perdu leur emploi lors d'une fermeture. Ce mélange des générations me semble très porteur. Associer la fougue des plus jeunes avec la maturité et l'expérience des anciens est un excellent compromis dans lequel chacun se retrouve aisément.

Une PME recrute-t-elle facilement ?

Il faut bien évidemment se battre, mais ce n'est pas impossible. La preuve en est par les dizaines de recrutements auxquels nous avons procédé. Et puis nous ne démarrons plus de zéro aujourd'hui. Un bio-ingénieur souhaitera d'autant plus nous rejoindre qu'il pourra travailler avec d'autres bio-ingénieurs qui sont chez nous depuis plusieurs années. Le bouche-à -oreille fonctionne très bien. Même le fait d'être situé à  Hamoir, soit à  plus de 30 kilomètres de Liège, de Marche ou de Verviers constitue en réalité un atout : nos collaborateurs ne connaissent pas les bouchons.

Le prix de l'Entreprise de l'année : un atout pour le recrutement ?

Un atout incroyable : les candidatures spontanées affluent comme jamais ! C'est le bon moment puisque nous avons de grandes ambitions : nous comptons doubler notre chiffre d'affaires dans les cinq ans. Mais la véritable valeur ajoutée de ce prix est ailleurs : chaque collaborateur s'est approprié cette récompense. Ce n'est pas le prix de Vincent Crahay ou de Belourthe, c'est le prix de chacun individuellement. J'avoue que j'ai été surpris par cette réaction. En toute franchise, j'en ai même été ému.

Benoît July

 

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