«Créer plus de richesses si tout le monde tire dans le même sens»

Rédigé par: Lucie Hermant
Date de publication: 20 mai 2019
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Aurélien

Selon Aurélien Herquel, la recherche de l’avantage concurrentiel ne passera pas seulement par la question «comment est-ce qu’on attire des personnes motivées?», mais aussi et surtout «comment est-ce qu’on les garde?»

Ce Français self-made-man a parcouru le monde, les cultures et les entreprises, jusqu’à ce qu’il s’aperçoive qu’on pouvait mourir au travail. En 2002, un de ses collègues disparaît. Un choc qui va éveiller chez Aurélien Herquel une quête de réponses et le conduire à se tourner vers les philosophies d’humanisme au travail. Aujourd’hui, il propose un ouvrage et un label: «Hu-Man». Une série de conseils et de critères essentiels à l’épanouissement d’une entreprise, tout en garantissant la réussite de l’organisation.

Hu-man: quel jeu de mot se cache derrière ce trait d’union?

«Hu» pour «humanity», et «Man» pour «Mankind». Ça résume toute l’idée du concept: parler à la population, mais avec une vision importante d’humanité. Le trait d’union symbolise la passerelle. La volonté d’être humain à l’échelle de l’humanité. A l’heure actuelle, ça se développe en Europe, mais l’objectif serait que «Hu-man» devienne un label pour le bien-être au travail à l’échelle mondiale.

Comment trouver une recette sans frontières d’espace ni de temps?

Le principe est évolutif: on y parle d’inclusion et de partage, mais aussi de la parité des genres et parité salariale, par exemple. Deux concepts qui commencent à être légiférés notamment en Islande, ce qui va arriver en Europe bientôt. Une fois que ce principe-là sera dans l’ADN de nos entreprises, ce principe pourra disparaître de «Hu-Man» pour laisser place à d’autres, parce que la société évolue constamment. En ce qui concerne la culture, les valeurs et les besoins ne sont pas les mêmes partout. Mais mettre l’humain au centre est toujours bénéfique, car l’humain n’a pas de frontière. Et ce, même si je crois à l’économie de marché. L’objectif premier reste de créer de la richesse, mais on peut atteindre beaucoup plus de richesses quand tout le monde tire dans le même sens.

La différence entre bonheur au travail et épanouissement revient souvent dans votre livre. Quelles en sont les nuances?

Le bonheur est intrinsèque et ne dépend pas de facteurs externes: on choisit d’être heureux. Le problème avec le «bonheur au travail» sur lequel beaucoup d’entreprises se sont jetées, c’est qu’on passe à côté de la cible. Ce n’est pas en plaçant des toboggans et du chocolat que les gens seront «heureux» au travail. L’âge du cosmétique est terminé maintenant. Les entreprises gagnantes seront celles qui auront compris qu’elles doivent pratiquer à l’intérieur ce qu’elles prônent à l’extérieur. L’avantage concurrentiel de l’entreprise, dans le futur, sera «comment est-ce qu’on attire des personnes motivées?» Mais surtout: «comment est-ce qu’on les garde?» Donc les entreprises doivent repenser leur méthode de management, mais aussi les employés pour leur permettre de s’épanouir au travail, sans prétendre à un bonheur cosmétique. La jonction peut se faire avec les partenaires sociaux, à condition qu’ils refondent leur système sur base de l’évolution de la société.

Le burn-out devient un véritable problème de société, à l’image de l’affaire France Telecom. Le symptôme d’un système défaillant?

Sauf exception, le travail est un facteur aggravant mais pas déclencheur du burn-out. Il fait être précautionneux avec ce concept qu’on confond souvent avec la dépression. Le tout est de savoir comment ça s’est déclenché. Ça c’est un premier constat. Mais il y a aussi des cas où c’est le management qui est toxique. Pour avoir rencontré énormément de personnes, je trouve que l’exemple de France Telecom est criant. Les entreprises doivent notamment être conscientes du taux d’absentéisme et le turn-over: ce sont deux indicateurs pour mesurer si les gens se sentent bien dans leur travail. Ce sont deux choses qui ont un effet très pervers sur l’entreprise: ceux qui ne sont jamais malades, qui donnent tout pour rattraper le travail des absents, et bien au bout de la course, ils n’en peuvent plus, et là il y a un danger de burn-out.

Qu’est-ce que qui a changé ces dernières années pour que le burn-out devienne aussi présent?

Le manque de sens au travail est un facteur, le management toxique qui existe aussi. Il y a également le problème du manque de cohésion dans l’entreprise, un manque de confiance chez les salariés… En termes d’image, une entreprise qui prône des valeurs humaines de bonheur, mais qui, à l’intérieur, propose une machine à broyer, ça ne fonctionne pas. On arrive à avoir des managers qui ne libèrent pas la parole de leurs collaborateurs. Ils sont débordés, drivés par des objectifs et ils n’ont plus le temps de discuter avec leurs travailleurs. Pourtant le «bonjour», «s’il vous plaît», «merci» sont essentiels: les gens sont en burn-out parce qu’il n’y a plus d’humain dans les organisations.

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