« Les managers s'ajustent à une seule variable, la finance »

Publié : jeudi 29 janvier 2015

Après « Lost in management », le sociologue François Dupuy publie « La faillite de la pensée managériale ». Il y incite les managers à s'appuyer sur les acquis des sciences sociales pour éviter cynisme et désengagement.

Trois ans après la parution de son best-seller, François Dupuy revient à la charge. Consultant renommé et professeur affilié de psychosociologie des organisations à l'Insead, où il œuvre toujours, ce sociologue des organisations s'attaque cette fois-ci aux théories, aux pratiques et à l'enseignement du management. Par « paresse intellectuelle », les acquis des sciences sociales sont ignorés par des dirigeants qui ont épousé la cause de la pensée financière. Les business schools, aussi, en prennent pour leur grade : à force d'abreuver leurs étudiants de doctrines simplistes, elles n'enseignent plus, mais incitent à reproduire des formules « prêtes à déployer ». Un réquisitoire utile et décapant.

« Inculture générale » du monde de l'entreprise, ritournelles managériales, « paresse intellectuelle »... Votre essai est sérieusement accusateur. Que reprochez-vous au management actuel ?

D'avoir échoué là où les sciences sociales ont réussi. La manière dont raisonne le management est en faillite et a déjà mené certaines entreprises à la ruine. En réalité, ce que l'on appelle le « management » consiste à obtenir des gens qu'ils fassent ce qu'on souhaiterait qu'ils fassent. Mais après un siècle de taylorisme, les solutions appliquées apparaissent d'une extrême pauvreté intellectuelle. Les organisations opèrent principalement sur deux modes : le contrôle et l'injonction. Mais les deux s'avèrent contre-productifs. D'un certain point de vue, le raisonnement financier a tué toute forme de raisonnement dans les entreprises. C'est une véritable faillite qui a des conséquences autant d'ordre économique que social.

Si « faillite » il y a, quelles en sont les raisons ?

À l'origine du phénomène, il y a la formation des managers encadrants. Un technicien qui a réussi dans sa fonction est nommé manager, mais personne ne pense à le former, alors qu'il va avoir une tâche relativement complexe à réaliser : gérer des hommes. Pour moi, la catastrophe managériale majeure, c'est la multiplication des chefs de projet. On prend un brave type ou une brave fille et on lui dit : Tu vas faire travailler ensemble des gens venant de services différents. Et en général, on ne lui donne aucuns moyens pour le faire. Pourtant, on crée des postes de chef de projet pour tout et n'importe quoi. Les dirigeants semblent croire qu'il suffit de donner le titre de chef pour qu'une personne le soit, que changer l'organigramme, c'est changer l'organisation. C'est bien sûr faux.

Pourtant, il n'y a jamais eu autant de livres sur le management. Le choix est démultiplié, aussi, en termes de formations. Ce n'est pas assez ?

Oui, mais seulement en apparence... Certes, les librairies abondent de livres managériaux, mais ils témoignent surtout d'une forme de paresse intellectuelle terrifiante. Ce sont des livres de recettes toutes faites qui évitent de creuser la question de l'organisation et des hommes. Du coup, on se contente de la connaissance ordinaire. Alors qu'en parallèle, les acquis des sciences sociales permettraient d'avoir un management autrement plus efficace, plus conscient, moins coercitif, mais bien entendu autrement plus complexe. De nombreux travaux de cette discipline ont montré comment marche une organisation humaine, justement. En les ignorant, cela revient à faire comme si les études de médecine n'existaient pas et qu'on continuait à aller voir des rebouteux. Mais si la pratique de la médecine a pu progresser, c'est parce qu'on a développé parallèlement des savoirs très complexes sur les virus.

Avec la crise, pourtant, on s'attendait à un retour vers l'« humain ». Les nouveaux modes de travail, qui se veulent plus « coopératifs », sont-ils en train de rater leur cible ?

Aujourd'hui, on se doit d'être coopératif et de lutter contre les silos. En réalité, il ne s'agit que d'un « taylorisme recyclé ». Ce que l'on appelle la « coopération » se substitue au bon vieux travail en silos dont on découvre soudain combien il était protecteur. Le problème, c'est que les dirigeants essaient d'introduire le mode « coopératif » par l'injonction, qui se manifeste par tous les systèmes de contrôle et de reporting. Les managers ont fait le choix de s'ajuster à une seule variable, la finance. Mais parallèlement, ils s'aperçoivent du désengagement des salariés et des problèmes que cela pose. Parce que le travail coopératif est extrêmement plus exigeant et douloureux que le travail en silos. Je vais prendre un exemple et être un peu provocateur. Pendant des années sociologues, psychologues, psychiatres ont dit et même écrit : Attention, le travail se détériore, cela peut avoir des conséquences tragiques. Et puis il y a eu les suicides. Ce qui me fait écrire que vingt-cinq suicides sont plus efficaces que vingt-cinq livres pour faire prendre conscience de certaines réalités.

N'est-ce pas le rôle des business schools que de remettre en cause ces incohérences ?

Les business schools sont devenues l’un des principaux agents de la « relativisation des savoirs ». Parce que ce sont avant tout des entreprises, mises en concurrence à l'échelle mondiale. Rien qu'aux États-Unis, on dénombre pas moins de six cents business schools. Or, pour attirer le chaland, elles ont renoncé à être intellectuellement exigeantes avec leurs participants. En fin de compte, les business schools propagent des choses qui relèvent de la connaissance ordinaire, mais n'ont pas vocation à innover. Plutôt que de faire de la formation, on n'y fait que de la diffusion d'information. Il en va de même pour les grands cabinets de conseil, qui ont renoncé à utiliser les sciences sociales, car elles sont contradictoires avec leur business model. L'accès à la connaissance, le diagnostic des problèmes et la complexité à les résoudre ne rapportent pas assez. La fonction des cabinets de conseils ne se résume plus qu'à légitimer les décisions des dirigeants.

Dans ce contexte, qu'est-ce qu'on est encore en droit d'attendre du management?

Je ne crois pas au « grand soir »... L'espoir ne relève pas d'une prise de conscience abstraite. Mais à un moment donné vont apparaître les coûts cachés de cette paresse managériale. Si l'incidence humaine est déjà suffisamment visible, encore faut-il que les autres soient identifiés. Un économiste y travaille en ce moment à Science-Po Paris. Mais comme la pression sur les coûts ne va cesser de s'accroître dans les entreprises, j'ose espérer qu'à un moment donné, on accepte de raisonner autrement. En commençant par redonner de la confiance à l'humain, là où l'on s'efforce encore à vouloir tout contrôler.

Rafal Naczyk

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