Après la fac, l’université en entreprise ?

Diplôme en poche, faut-il encore apprendre son métier ? Cap sur ces entreprises qui créent leurs propres « universités ». Objectif : ajuster les compétences de leurs nouvelles recrues et répondre à certains besoins de formation que le système éducatif ne satisfait pas.

Ambiance studieuse, ce mardi, dans les locaux d'AXA à Bruxelles. Du moins pour la vingtaine de participants à l'Actuarial School, ce programme maison dédié comme son nom l'indique à l'actuariat. Au menu du jour : le modèle stochastique de Vasicek, qui permet notamment de modéliser des cours financiers. Cela fait deux ans que je travaille dans le département de risk management, où j'ai de nombreux contacts avec des actuaires, commente Lise Ronvaux, l'une des étudiantes. Cette formation me permet de mieux comprendre leur langage et l'univers dans lequel ils évoluent, poursuit-elle, bien que disposant déjà d'un solide bagage constitué d'un master en sciences de gestion et d'un master complémentaire en gestion des risques financiers.

L'origine de cette formation ? L'expertise des actuaires est indispensable dans toute compagnie d'assurance pour maîtriser les risques et déterminer la tarification, commente Mathieu Lambert, Head of non-life activities and operational risk management, qui est l'un des responsables de l'Actuarial School. En raison de nouvelles contraintes réglementaires européennes, leur contribution est également très recherchée dans la consultance. Bref, le marché est tendu et nous ne pouvons pas nous permettre la moindre pénurie : nous avons donc décidé de mettre sur pied cette formation en interne, en sus d'un objectif évident de permettre à nos collaborateurs de développer leurs propres compétences. 

Constitué d'une quarantaine de jours de formation sur deux ans et dispensé notamment par des professeurs d'université, ce cursus représente assurément un investissement important pour l'entreprise qui n'en autorise d'ailleurs l'accès qu'après une procédure de sélection. Le profil des bénéficiaires ? Des ingénieurs commerciaux et autres licenciés en mathématiques, par exemple, qui disposent des bases techniques indispensables pour maîtriser la matière, mais n'ont pas le diplôme en tant que tel et sont soucieux de booster leur carrière. C'est une corde en plus à mon arc, confirme Lise Ronvaux. Pouvoir en bénéficier est un signe de confiance de la part d'AXA. Mais je n'ai pas d'ambition particulière à ce stade : je verrai bien où cela me mènera. 

AXA, qui dispose aussi d'une « université » à l'échelle du groupe, n'est pas la seule entreprise à investir de la sorte, en interne, dans la formation de ses collaborateurs : GDF Suez (lire par ailleurs) a créé sa propre université il y a plus de dix ans. L'origine du mouvement ? Comme souvent en gestion des ressources humaines, c'est aux États-Unis qu'il faut la rechercher, l'un des exemples les plus spontanément cités n'étant autre que McDonald's et sa célèbre Hamburger University, à Chicago.

La formation fait partie intégrante de notre culture d'entreprise, commente Sabine Gekiere, HR Deputy Director chez McDonald's Belgique. Tout équipier qui rentre chez nous (ils sont 2 500 en Belgique) est formé et tout manager (400) est intégré dans un parcours qui le fait débuter à la caisse ou à la cuisine d'un restaurant avant d'acquérir les compétences indispensables en matière de gestion : près de 90 % de nos managers sont issus d'une promotion en interne. La Hamburger University ? Indispensable pour tout candidat à la direction d'un restaurant – tous les salariés ne l'intègrent donc pas –, elle est désormais accessible sans devoir traverser l'Atlantique puisque décentralisée à Londres et Munich, notamment.

Si nous privilégions ce type de cursus en interne, c'est essentiellement parce que cela conforte notre culture d'entreprise, poursuit Sabine Gekiere. Tous nos managers partagent les mêmes valeurs, les mêmes méthodes de gestion. Cela favorise d'ailleurs la mobilité au sein du groupe : un directeur de restaurant en Belgique peut demander à diriger un McDo à Rome s'il le souhaite : nous savons qu'il sera directement opérationnel ! 

De telles formations, tout de même très labellisées McDo, peuvent-elles servir ailleurs qu'au sein du groupe ? Nos formations comptent comme crédits d'étude pour l'obtention du brevet d'enseignement supérieur en gestion d'unité commerciale, en partenariat notamment avec l'EPHEC, précise la responsable RH qui souligne que d'autres formations, en externe, sont aussi accessibles à celles et ceux qui en font la demande. Au risque de voir les bénéficiaires déserter l'entreprise, ce diplôme en main ? Tout collaborateur qui nous quitte, après avoir eu la chance d'être formé, sera un excellent ambassadeur de notre marque, assure Sabine Gekiere. Et son départ donnera à un autre collaborateur l'occasion de s'inscrire lui aussi dans notre parcours de formation : nous n'avons donc aucun souci avec cela puisque nous créons, dans la foulée, autant de nouvelles opportunités. 

 

Une formation idéalement suivie d'une... promotion

En érigeant en leur sein une « académie » ou « université », les grandes entreprises offrent une preuve formelle de leur investissement dans la formation de leurs collaborateurs. Au risque de renforcer leur attractivité sur le marché... du recrutement et de les voir dès lors quitter l'entreprise prématurément ? Le véritable risque pour un employeur, c'est plutôt de ne pas investir dans la formation, corrige Jan Laurijssen, manager des consultants RH chez SD Worx. On n'imagine pas aujourd'hui une entreprise ne pas clamer son ambition en la matière : il s'agit en effet d'une demande très forte – et légitime – des collaborateurs. 

Former, ceci étant, n'est pas la panacée. Pareil investissement peut être perçu par les collaborateurs comme une partie de leur package salarial compris dans le sens le plus large, à condition cependant qu'il génère effectivement des opportunités de carrière, complète Kathelijne Verboomen, manager de la business unit Reward chez SD Worx. La valeur ajoutée apportée au CV doit se traduire dans les faits, par l'obtention de responsabilités conformes aux compétences acquises. Autrement dit : c'est toute la politique RH qui doit être pensée en ce sens, ce qui est d'ailleurs tout à fait envisageable aussi dans les PME.

Quelle est, dans ce cadre, la valeur ajoutée d'une université d'entreprise ? Kathelijne Verboomen met en exergue le dilemme qui peut exister entre les ambitions de l'entreprise et les souhaits des salariés. Nombre de ces formations en « corporate academy » sont obligatoires ou vivement conseillées parce qu'elles contribuent à renforcer la cohésion en interne et à acquérir des compétences qui sont elles aussi valorisées en interne. Mais beaucoup de salariés sont aussi en demande de formations qui répondent davantage à leurs aspirations personnelles et qui ne sont proposées qu'en externe, dans une business school par exemple : il est donc impératif que l'université d'entreprise ne donne pas l'impression au collaborateur qu'il est enfermé dans une offre de développement personnel qui ne lui correspond pas totalement. 

De telles formations acquises au sein d'une entreprise ne sont-elles pas aussi, en raison de leurs spécificités « corporate », moins directement valorisables sur le marché de l'emploi ? Elles sont souvent de très grande qualité, estime Jan Laurijssen. Avoir bénéficié d'une formation en leadership chez GDF Suez ou KBC, par exemple, peut tout autant doper un CV qu'avoir reçu une telle formation en externe : la notoriété de ces académies suffit à compenser le fait qu'elles ne délivrent pas de diplômes officiels. Autrement dit, le marché serait pleinement capable de détecter la valeur ajoutée, avec ou sans certificat à la clé...

 

« Un puissant facteur d'apprentissage et d'intégration »

Nadine Lemaître dirige depuis près de treize ans l'université du groupe GDF Suez, qui emploie quelque 220 000 collaborateurs dans le monde. Véritable institution au sein de ce groupe, cette université d'entreprise créée dès la fin des années 90 faisait figure à l'époque de précurseur en Europe.

Quels étaient les objectifs recherchés lors de la constitution de cette université au sein du groupe Suez, en 1999 ?

La toute première mission de cette université, dont la paternité revient à Gérard Mestrallet, était de favoriser l'intégration des composantes d'un groupe qui s'était largement constitué par le biais de fusions et acquisitions (Lyonnaise des Eaux, Electrabel, etc.). Il s'agissait de favoriser l'émergence d'une culture commune entre ces diverses entités. Cette mission première persiste aujourd'hui, car le groupe a continué d'évoluer : il emploie, à la suite de la fusion avec GDF, quelque 220 000 salariés. La diversité des métiers est très grande, l'internationalisation s'est renforcée et il convient donc plus que jamais d'aider nos salariés à connaître, comprendre et apprécier leurs collègues qui parfois travaillent dans des contextes très différents.

En sus de l'intégration, qu'en est-il de la formation ?

Celle-ci est évidemment, par essence, au cœur de la mission de notre université. Ses impératifs se sont d'ailleurs très fortement renforcés en raison d'un environnement de plus en plus complexe, de plus en plus dynamique. Nos clients évoluent, nos métiers changent, de nouvelles fonctions apparaissent. La gestion du changement a dès lors acquis une dimension véritablement stratégique. Nous sommes convaincus que cette adaptation permanente ne peut être couronnée de succès que si elle s'effectue dans le cadre d'un dialogue permanent : ce sont nos collaborateurs qui en sont les acteurs principaux.

Qui en sont les bénéficiaires ?

Près de 7 000 collaborateurs suivent nos formations chaque année, ce qui représente bien évidemment un investissement considérable. Qui sont-ils ? Des cadres dirigeants et des jeunes à haut potentiel qui sont appelés  à exercer de telles fonctions. Tous les jeunes cadres qui nous rejoignent commencent d'ailleurs leur parcours par le biais d'un séminaire d'accueil qui leur permet de découvrir toutes les facettes du groupe, toutes ses opportunités de carrière, en sus du métier qu'ils seront amenés à y exercer.

L'université renforce-t-elle l'attractivité de GDF Suez sur le marché, vis-à-vis des jeunes en particulier ?

Le principal facteur d'attractivité est bien évidemment le groupe lui-même, pas son université. Mais celle-ci contribue très certainement à renforcer cette attractivité, car elle est la preuve tangible que GDF Suez investit dans le développement de ses collaborateurs. Les groupes qui disposent d'un tel outil ne sont tout de même pas si nombreux. Et ils sont très souvent d'envergure mondiale.

Comment s'effectue le choix des formations ? Sont-elles transversales ou organisées « à la carte », en fonction des demandes de chacun ?

Nous proposons une vingtaine de programmes qui correspondent soit à des thèmes jugés prioritaires, soit à des compétences dont l'acquisition est indispensable pour progresser. Les jeunes à haut potentiel, par exemple, bénéficient de trois séminaires de développement auxquels ils participent en fonction de l'évolution de leur carrière, jusqu'au seuil des fonctions de direction. Les dirigeants eux-mêmes accèdent à des formations spécifiques, dont les thèmes varient en fonction des besoins : nous plaçons par exemple beaucoup d'emphase, pour l'instant, sur la coopération et la transversalité. Les formations plus « personnelles », davantage liées à un trajet de carrière individuel, sont plutôt gérées quant à elles au niveau des business units.

Pourquoi formez-vous en interne, alors que nombre de formations sont accessibles en externe, par le biais des business schools par exemple ?

Vu les objectifs exposés ci-dessus, nos formations sont spécifiques et adaptées à GDF Suez : environ 200 hauts dirigeants du groupe viennent y faire part de leur expérience chaque année, ce qui constitue d'ailleurs une belle preuve de la reconnaissance et de la légitimité de l'université au sein du groupe. Nous faisons aussi appel à des consultants extérieurs pour élaborer des séminaires pleinement adaptés à nos objectifs plutôt qu'envoyer nos collaborateurs dans des business schools où les programmes sont plus formatés. Mais tout cela n'est pas incompatible : GDF Suez envoie aussi quelques hauts potentiels suivre un MBA dans une business school si cela se justifie par leur trajectoire de développement. Par exemple, des ingénieurs amenés à exercer des fonctions dirigeantes par exemple.

N'est-ce pas risqué d'investir à ce point dans la formation des cadres... sachant que cela augmente d'autant leur employabilité et dès lors la probabilité qu'ils se fassent courtiser par un concurrent ?

Cet investissement dans la formation correspond en réalité, en sus des objectifs poursuivis par le groupe, à une demande très forte de nos collaborateurs qui attendent qu'on investisse dans leur développement personnel et professionnel. Nous percevons donc la formation comme un facteur très important d'attractivité et de rétention. Ne pas y investir constituerait au contraire un risque important d'insatisfaction. C'est la raison pour laquelle nous sommes très attentifs aux contenus de nos séminaires, à leur adéquation avec les attentes de nos « clients » en interne, en ce compris les méthodes pédagogiques employées. Le web-learning, par exemple, se développe significativement depuis ces dernières années.

Benoît July

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