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Bien-être professionnel, l’approche des CEO

Rédigé par: Thierry Fiorilli
Date de publication: 6 déc. 2023

Le Wellbeing Summit de Bruxelles a convié plusieurs patron(ne)s pour partager leurs pratiques et opinions en matière de bien-être au travail. Essentiel, pour tout le monde. Mais chemins empruntés assez différents.

Wellbeing Summit

Le taux d’absentéisme en Belgique tourne autour de 7 %, dont un tiers pour burn-out ou troubles dépressifs. Liés aux conditions de travail, affirment la plupart : pression, culture du résultat, management toxique, surcharge de boulot et horaire, impossibilité de déconnexion, etc. Ces absences de longue durée ont aussi un coût, qu’on évalue à 2,5 millions d’euros par an. Le bien-être au travail est donc, plus que jamais, un enjeu majeur. Que la plupart des organisations ont bien compris, déployant différentes stratégies pour l’intégrer et l’améliorer.

Pour autant, plusieurs des CEO ayant pris la parole au Wellbeing Summit de Bruxelles ont souligné que l’instauration de ces politiques relève d’un processus qui ne se boucle pas du jour au lendemain. Qui varie aussi selon la culture d’entreprise, sa taille, ses objectifs et son niveau d’exigence. L’un d’eux confiait ainsi que « si, durant la crise covid, aussi choquant que ça paraisse, on a réalisé de très hautes performances, je pense qu’elles s’expliquent par la culture qu’on a réussi à intégrer, depuis des années, à l’organisation. »

Du coaching à l’entreprise libérée

Lorsqu’Hugues Karemera est devenu directeur général adjoint d’Euroclear, les 600 personnes sous sa responsabilité, éparpillées dans plusieurs pays, « étaient perdues, recherchaient davantage de sens dans leur travail », se souvient-il. « On a fait appel à des coachs, des professionnels, qui nous ont fait comprendre qu’entre managers, on était dans la compétition, on jouait aux super-héros, et que si on voulait vraiment que les gens se sentent mieux, il fallait d’abord qu’on change, nous. On a beaucoup parlé, on s’est reconnecté, on a mis en place des programmes basés sur l’intelligence collective et le modèle participatif, on a fait des expériences comme laisser décider les gens, durant un mois, de leurs horaires tout en atteignant les objectifs. C’était difficile, pour moi, parce que je n’arrivais pas à faire confiance. Mais ça a été concluant ; on a donc instauré ce système. Les un(e)s et les autres se concertent, se répartissent les tâches, se comportent en adultes, en fait. Et se sentent mieux, avec aussi des coachings individuels et collectifs, et la possibilité de travailler sur leurs propres problèmes. »

Ce concept d’entreprise libérée semble moins adapté à l’ensemble d’un groupe multinational, où les processus de fonctionnement sont très différents ; il est appliqué ou expérimenté plutôt à l’échelle de certains départements ou pour certaines fonctions. D’autant, rappelait un patron, que « tout le monde n’y adhère pas : il y a des gens qui ne veulent pas de responsabilités ou d’autonomie, mais juste exécuter. Chez nous, on fonctionne donc plutôt avec des people managers, des forums, des formations, des activités censées améliorer le bien-être. »

La clarté, la déconnexion, le compliqué et le complexe

Grégoire Dallemagne, CEO de Luminus, estime qu’il faut plutôt prendre en compte « la clarté des objectifs du travail et de son impact : c’est ça, mon rôle d’entrepreneur et de leader. Convaincre les gens que leur boulot sert à quelque chose, contribue à préserver l’environnement, et qu’ils peuvent le constater. Les mobiliser, en les respectant, avec empathie et pour des performances toujours meilleures, parce que ce n’est pas contradictoire. »

Jean-Christophe Tellier, CEO d’UCB, croit davantage à « l’énergie positive qu’il faut insuffler. Ça signifie ne pas réduire quelqu’un à la réussite ou non d’un projet, à la qualité d’une idée. Ne pas s’ériger en seul détenteur de toutes les solutions à tous les problèmes, mais demander à celui ou celle qui vient vous les soumettre ce qu’il/elle propose pour les résoudre, même si on a la solution, nous. Ne pas oublier non plus qu’on ne peut pas toujours tout régler tout de suite, dans la vie. C’est la différence entre ce qui est compliqué et complexe : pour ce qui est compliqué, il y a des solutions, simples ; pour ce qui complexe, il n’y a pas de solutions simples. Et on vit dans un monde où tout est toujours moins compliqué mais beaucoup plus complexe. »

Enfin, Thierry Geerts, CEO de Google Belgique & Luxembourg, insiste sur l’approche éduquée, respectueuse et éclairée tant des collègues que des collaborateurs/trices : « A l’image de l’utilisation de la technologie, qui doit faciliter les choses, au travail aussi, et ne pas envahir votre vie au point de la ruiner. Il faut donc mettre des limites : comme on doit enseigner aux enfants que quand on mange en famille, on abandonne smartphone et console, on ne fait pas entrer le travail dans les week-ends, par exemple, sauf réelle urgence. On doit pouvoir déconnecter, et on doit laisser les autres déconnecter aussi. »
 

Grégoire Dallemagne - CEO Luminus [square] Hugues Karemera [square] Jean-Christophe Tellier - CEO UCB [square] Thierry Geerts, CEO Google Belux [square]

De gauche à droite : Grégoire Dallemagne, Hugues Karemera, Jean-Christophe Tellier et Thierry Geerts.

1. Grégoire Dallemagne, CEO de Luminus : « Il faut prendre en compte la clarté des objectifs du travail et de son impact : c’est ça, mon rôle d’entrepreneur et de leader » 

2. Hugues Karemera, COO d’Euroclear : « Entre managers, on était dans la compétition, on jouait aux super-héros. Si on voulait vraiment que les gens se sentent mieux, il fallait d’abord qu’on change, nous »

3. Jean-Christophe Tellier,  CEO d’UCB « On vit dans un monde où tout est toujours moins compliqué mais beaucoup plus complexe »

4. Thierry Geerts, CEO de Google Belgique & Luxembourg : « On doit enseigner aux enfants que quand on mange en famille, on abandonne smartphone et console »