Comment penser ou repenser le travail de demain ? « Tout l’enjeu est de s’inscrire dans une logique de management humain »
Crise sanitaire ou non, l’organisation du travail a toujours fait l’objet de nombreuses mutations qui impliquent, par conséquent, de repenser les différentes manières de travailler, aussi appelées NWoW (New Ways of Working). Mais concrètement, comment les sociétés relèvent-elles les défis actuels posés par ces NWoW ? Références a organisé une table ronde pour sonder les employeurs et les DRH belges et obtenir des éléments de réponse à cette question.
Depuis le XXe siècle, l’organisation du travail a fait l’objet de nombreux remaniements, de mises à jour, de questionnements et de sujets d’études et de discussions. C’est dire que le monde du travail est une réalité profondément sociétale qui évolue sans cesse. À titre d’exemple, la digitalisation marque un tournant majeur actuel dans la transformation des organisations, des entreprises privées et publiques. Une telle mutation implique inexorablement que le management ainsi que les manières de travailler changent. Ces «News ways of working» (NWoW) constituent par ailleurs un vrai facteur d’attractivité pour les entreprises.
Cependant, avec l’arrivée de la crise sanitaire, l’organisation du travail a profondément été bouleversée. Il a fallu faire preuve de résilience, d’adaptation et d’innovation. Les défis RH en termes de NWoW et de management ont (re-)fait surface. Selon une enquête réalisée par Accent, 43% des salariés sont satisfaits de la manière dont leur employeur a abordé la crise du coronavirus au sein de leur entreprise. Mais concrètement, comment les sociétés ont-elles relevé les défis NWoW en cette période de crise que nous connaissons depuis plus d’un an ?
C’est pour fournir des éléments de réponses à ces questions, pour ouvrir le débat et pour se laisser inspirer que Références a organisé le 3 mars dernier une table ronde, animée par Michel Royer, Responsable de l’information générale à Sudpresse, Dans le respect des règles sanitaires, à Namur (siège de Sudpresse-Groupe Rossel), parmi les participants, on retrouve: Laurent Taskin, professeur de GRH à la Louvain School of Management (UCLouvain), Ann Cattelain, CEO de Federgon, Julie Thomas, DRH de Gaming1, Isabel Carrion Chief People Officer chez Orange, Sonia Frey, HR Director chez Adecco, Patrick Andersen, Managing Partner de delaware et Julien Balistreri, Chief People & Organization Officer chez Ethias.
Tour à tour, les intervenants ont dans un premier temps pris la parole pour expliquer comment ils ont éprouvé les enjeux actuels des NWoW et quelles initiatives ils ont mis en place pour y répondre. Dans un second temps, ils ont fait part de leurs préoccupations futures et de la manière dont ils comptent anticiper les défis RH de demain.
S’inscrire dans une logique de management humain
« L’étude de l’organisation du travail est passionnante », explique Laurent Taskin, professeur à l’UCLouvain. Et pour cause, elle implique de considérer le style de management, la culture organisationnelle, les dispositifs de gestion des personnes, etc. Dans cette optique, le professeur avance que les NWoW ne sont pas ‘new’ car leurs composantes sont déjà bien connues de tous comme le télétravail, par exemple, une forme de flexibilité du temps et de l’espace de travail. « Le télétravail n’est pas le NWoW, il peut en être une composante. Le télétravail n’est pas une fin en soi, c’est un élément d’une politique RH. A ce titre, il est au service de quelque chose comme le bien-être, la mobilité, l’empowerment, mais aussi la rationalisation des espaces et des coûts, en fonction des politiques de l’entreprise. »
Autre forme de flexibilité : l’aménagement des espaces du travail. Les vingt dernières années, les bureaux ont mué physiquement. Les open spaces traditionnels sont devenus des espaces de multi-activités, toutes bien définies, où les employés, envisagé comme de plus en plus nomades, sont amenés à évoluer en fonction de ce qu’ils ont à faire. Les NWoW sous prétexte d’une recherche de modernité et d’innovation dans l’organisation du travail, peuvent néanmoins porter préjudice aux travailleurs. En effet, les recherches démontrent que la mise en place d’espaces partagés peut avoir un effet très négatif sur la productivité et l’engagement, entre autres. « En n’ayant pas de véritable espace personnel, l’employé doit soit rester chez lui, soit s’installer provisoirement à un bureau qu’il devra ensuite céder à quelqu’un d’autre. C’est parfois vécu de manière brutale, en fonction de la culture, des métiers, de l’organisation antérieure du travail », constate Laurent Taskin.
Si les composantes des NWoW ne sont pas nouvelles, c’est bien la philosophie de gestion à laquelle elles se greffent, qui change au fil des années et évolue. « Une philosophie de gestion se base sur une conception de l’individu, sur une vision qu’on a pour l’entreprise et son fonctionnement », à un moment donné. Par exemple, dans les années 1960, on parlait de management par objectifs, dans les années 1980, il était question de gestion de qualité totale. Derrière ces pratiques managériales, il y avait une philosophie de gestion mais « elle a été oubliée, car en management, on cherche trop souvent à dupliquer de ‘bonnes pratiques’. Or, le sens au travail, ne vient pas des pratiques… ». C’est sous forme d’avertissement que le professeur invite donc CEO et DRH à ne pas desservir leurs pratiques NWoW actuelles au profit de recettes, en délaissant la philosophie de gestion. « Tout l’enjeu est de s’inscrire dans une logique de Management Humain », au service d’une vision des collaborateurs et de leurs besoins, mais aussi du projet de l’entreprise comme communauté de travail.
Après cette recontextualisation, nécessaire à la bonne préhension du concept de NWoW, les participants ont décidé de faire retour sur certains aspects de leur politique RH et de la commenter, au regard de la crise sanitaire actuelle et de manière plus générale.
Les NWoW : entre préoccupations et défis. Accompagnement du travailleur et co-living
Le bien-être est une préoccupation centrale chez Federgon, fédération professionnelle des prestataires de services RH, qui a d’ailleurs lancé une plateforme ‘Well-being’. En termes de NWoW, « nous travaillons actuellement sur un label de qualité en consultance ‘bien-être’ et sur une formation spécifique pour l’accompagnement de malades de longue durée. Nous voulons mettre au travail 80% de la population active, comme mentionné dans la déclaration fédérale, afin de garantir une la viabilité de notre sécurité sociale », explique Ann Cattelain, CEO de Federgon. Dans cette optique, plusieurs idées ont été lancées telles que : emmener les personnes en chômage temporaire au travail ou leur proposer des formations. « Ces gens ne se rendent pas toujours compte qu’ils perdent en compétences en ne travaillant pas. »
Autre projet : tendre la main aux personnes menacées de licenciement et accompagner leur retour sur le marché du travail. « Lorsque les mesures de soutien ne seront plus là, je crains que les licenciements puissent se multiplier », se désole la CEO. Pour éviter cela, Federgon prévoit de proposer aux personnes qui risquent d’être licenciées un accompagnement approfondi pour réfléchir à leur avenir professionnel et d’éventuelles formations. « Nous voulons aussi proposer un contrat intérim de transition durant lequel le travailleur reste sur le pay-roll de son employeur initial tout en allant goûter à des fonctions dans d’autre sociétés. Après cette expérience ailleurs, il peut décider de partir. » De plus, il est ambitionné d’appliquer ce même système de ‘trajets de transition’ aux personnes en congé maladie de longue durée, qui sont près de 500.000 en Belgique. « Nous aimerions prévoir un accompagnement très rapide et, si nécessaire, une formation. » L’objectif de tous ces projets vise à garantir l’employabilité de tout le monde sur le marché de l’emploi.
« Les NWoW sont un vaste sujet », selon Julie Thomas, DRH de Gaming1, leader sur le marché des jeux de casino en ligne. C’est en raison de la croissance et des objectifs de développement du groupe à l’international que les défis RH et la philosophie de gestion ont été (re-)déployés au sein de la société : « Cette expansion a engendré une nécessité de réflexion structurelle pour accompagner au mieux le personnel. »
De grosses avancées en termes d’organisation du travail ont déjà eu lieu : le télétravail existe déjà depuis trois ans à raison d’un jour par semaine, pour 400 membres du personnel. « Certains managers étaient encore réticents mais la crise sanitaire a changé la donne. Au travers d’enquêtes régulières, nous avons compris que le personnel voulait renforcer le télétravail à long terme, notamment pour assurer un meilleur équilibre vie privée/vie professionnelle ». Une requête qui n’a pas inquiété la DRH car, comme elle le constate : « nous avons vu que la performance restait élevée et que les équipes faisaient preuve de résilience malgré le télétravail forcé à temps plein, ce qui nous a permis d’élargir notre politique en la matière » Au terme de la crise sanitaire cette politique permettra aux employés de télétravailler jusqu’à à mi-temps, s’ils le souhaitent. Les liens sociaux restant primordiaux tout comme les contacts informels pour garder de l’engagement et de la motivation à long terme, Julie Thomas insiste par ailleurs sur le fait qu’elle ne parle pas de « home-working » chez Gaming1 dans le sens où les employés peuvent travailler depuis où ils le souhaitent. « Nous sommes dans un management d’autonomie et de confiance envers nos collaborateurs. »
En outre, les RH misent aussi sur des hubs de travail à développer dans différents endroits névralgiques du groupe à l’international comme à Malte par exemple. « Nous avons le projet d’investir de développer le concept de co-living et permettre ainsi à nos employés de Belgique d’aller travailler et loger sur Malte si ils le souhaitent. L’enjeu étant de créer une cohésion internationale avec le personnel. » Un même projet est également prévu en région liégeoise : « Nous emménageons prochainement dans nos nouveaux bureaux face à la gare de Liège- Guillemins avec des espaces de travail dédiés selon les activités à réaliser, avec des possibilités de flexibilité tout en gardant le côté humain et chaleureux. L’idée étant de créer du mouvement, de laisser place à la co-créativité. Trouver le bon équilibre entre le télétravail et l’intérêt de se retrouver au sein du Hub pour collaborer et travailler efficacement
Bien-être, autonomie et collaboration
Isabel Carrion, Chief People Officer chez Orange, rejoint les propos du professeur Taskin et indique que « les initiatives de NWoW ne sont plus ‘new’. » Et pour cause, une politique de télétravail à raison de deux fois par semaine est déjà en place depuis dix ans au sein de la société. Cependant, seulement 18% des collaborateurs télétravaillent à ce rythme. « Mais cela va changer », complète Isabel Carrion qui prépare l’Owow, les futurs ‘Orange ways of working’ qui seront plus hybrides. ». Une réflexion est d’ailleurs amorcée à cet égard : « Devons-nous offrir deux ou trois jours ? Deux jours et demi ? Ou devons-nous être encore plus ‘bold’ et pionnier en proposant un empowerment total ? Dans ce cas, on laisserait les managers d’équipe et les employés organiser le travail. » A terme, l’objectif est de mettre en place un cadre d’autonomie défini s’appliquant aux circonstances, aux projets et à l’expertise du travailleur. La culture d’entreprise a bel et bien évolué comme le constate Isabel Carrion : « Avec la situation actuelle, Il y a une obligation de lâcher prise tout en clarifiant les cadres en vue d’accompagner le personnel. Engager le management dans un dialogue permanent avec le collaborateur était aussi indispensable. »
Outre les NWoW, Orange fait la part belle à l’employabilité pour pouvoir s’imposer à l’avenir comme l’employeur telco préféré des Belges. La société a prévu d’offrir 5 jours de formation annuels à ses employés. « Avec la crise, les collaborateurs passent à côté des formations, le distanciel n’aidant pas. Il faut qu’ils utilisent ces 5 jours, ils sont à voir comme un cadeau pour qu’ils développent leurs compétences pour leur avenir, chez Orange ou ailleurs. » A l’aune d’un mode de travail hybride actuel, Isabel Carrion veut par ailleurs répartir ses espaces de travail entre 80% d’espaces de collaboration et de gestion de projets et 20% de bureaux concentration. « Le maximum de la concentration se fait à domicile et la collaboration en présentiel. » A cela, la Chief People Officer entend coupler une nouvelle politique de mobilité : « Nous voulons une politique mobilité plus holistique où les collaborateurs seront rémunérés en fonction des kilomètres alternatif qu’ils brûleront au détriment de l’essence. » De manière générale, il s’agit de tendre vers une approche RH différenciée selon le type de profil et de proposer un monde hybride personnalisé.
Au regard de toutes ces nouvelles manières d’envisager le travail et son organisation, Sonia Frey, HR Director chez Adecco, groupe spécialisé dans l’intérim, rappelle qu’il existe quatre grands piliers dans une politique de « flexibilité absolue » : les bricks, les bytes, le behaviour et le business. Ces piliers sont imbriqués et ne peuvent s’appréhender distinctement. En ce qui concerne les bricks, soit les espaces de travail, toute une série de préoccupations sont sur la table : que faire des espaces libres en raison du télétravail forcé ? Faut-il les rendre plus collaboratifs, intersectoriels ? En guise de piste de réflexion, la directrice RH suggère : « Nous pourrions louer des salles de réunion ad hoc près des gares et, ainsi, tous se retrouver à un endroit et ne plus avoir un espace professionnel dédié ». Au niveau du second pilier, le défi a été relevé : tous les outils numériques mis en place chez Adecco ont fait leur preuve lors du confinement. Ils fonctionnent et sont développés en permanence.
Mais face à cette utilisation massive de logiciels en ligne, Sonia Frey insiste sur le fait que le bien-être et le behaviour – troisième pilier- demeurent essentiels : « Nous travaillons tout le temps avec Teams, les journées passent vite et la limite entre le travail et la vie privée devient floue. Il y a un gros point d’attention à porter ici. Il faut pouvoir déconnecter comme on le ferait en allant au bureau. L’exercice physique est également important. Nous invitons notre personnel à sortir, à s’aérer, à faire un call pendant une promenade. » En termes de leadership – quatrième pilier, le management à distance, la fixation d’objectifs, l’évaluation par rapport aux résultats (et non plus par rapport au présentiel), la flexibilité des horaires, etc. sont autant de critères à prendre en compte dans l’élaboration d’une philosophie de gestion selon la directrice RH. « Nous sommes de plus en plus dans un mode ‘blended lifestyle’ où la vie privée et la vie professionnelle se mélangent, il faut donc faire preuve d’adaptation. »
Mobilité, durabilité et management à distance
Patrick Andersen, Managing Partner de delaware, société belge spécialisée dans les services technologiques de pointe, rejoint aussi l’idée selon laquelle les NWoW ne sont pas nouvelles. « Nous avions déjà beaucoup d’autonomie dans notre culture d’entreprise. Mais c’est plutôt vis-à-vis de nos clients que la crise a été un catalyseur de changement ». En effet, avec les restrictions sanitaires, il a fallu fournir ses services d’une manière différente. « Il y a eu tout un travail à réaliser pour faire comprendre à nos clients que la crise n’avait pas d’impact sur la qualité de nos services. »
Durabilité et bien-être sont aussi au cœur des préoccupations NWoW de delaware. « Nous avons économisé un million de kilomètres sur 9 mois en 2020, c’est 2600 tonnes de CO2. Nous avons aussi évité que nos collaborateurs passent 37.500 jours dans la voiture au profit de plus de flexibilité dans le travail et de plus d’interactions avec les proches. » De grands changements dont se félicite le Managing Partner qui invite toutefois à rester avisé et à tirer des leçons de la crise. Celle-ci doit servir de levier pour changer la manière de travailler et ne doit pas entraîner un « retour aux anciennes méthodes de travail ».
Côté bien-être, c’est le défi de fournir un accompagnement sur mesure qui se pose : « Le collaborateur doit avoir de la flexibilité et être libre de décider soi-même. » L’enjeu était de taille au niveau des jeunes travailleurs de la société : « La génération Y a besoin de rencontrer ses collègues, elle veut être engagée dans des projets et aujourd’hui c’est très difficile de répondre à cela. » Chez delaware, le lien social – le contact physique- reste donc un aspect très important que Patrick Andersen s’empresse toutefois de nuancer : « l’interaction virtuelle peut être tout aussi qualitative, tout dépend des circonstances. »
Pour sa part, Julien Balistreri, Chief People & Organization Officer chez Ethias, déprécie quelque peu l’appellation NWoW derrière laquelle « on sait mettre plein de choses derrière le concept et rien en même temps ». Il n’y a pas de programme NWoW à proprement parler chez Ethias. En revanche, le Chief People & Organization Officer corrobore la notion de philosophie de gestion, évoquée par Laurent Taskin, qui place l’humain au centre : « C’est quelque chose de profondément ancré dans l’ADN de notre société et qui est essentiel depuis notre création, il y a plus de 100 ans. » En effet, chez Ethias, c’est davantage les pratiques de gestion que la philosophie de gestion qui changent en vue notamment de satisfaire les attentes de collaborateurs. « Toutes les tranches d’âge de travailleurs ont des besoins par rapport à leur emploi et à leur employeur. »
En outre, la digitalisation de la société a été indispensable pour permettre le télétravail. Aujourd’hui 100% des collaborateurs peuvent télétravailler « Il a notamment fallu s’organiser pour que 100% des métiers puissent le faire à distance. Nous avons aussi mis en place de nouveaux canaux de rencontre digitaux pour échanger avec les clients. » Toute une réflexion a également été élaborée quant au management à distance en termes de comportement, de compétence et de gestion humaine. D’un point de vue infrastructurel, Ethias a fait évoluer le mobilier et l’immeuble pour tenir compte des NWoW, et veut encore aller plus loin : « Nous avons prévu de déménager d’ici 2024 sur un site qui nous permettra d’innover dans notre manière d’aménager l’espace. » A cet égard, Julien Balistreri ajoute qu’il est important d’offrir à chacun l’environnement de travail dont il a besoin.
Actuellement, Ethias mène une série de réflexions en vue de rendre le télétravail plus structurel. Elle réfléchit notamment au droit à la déconnexion. « La frontière travail/vie privée est plus poreuse qu’auparavant. C’est à la fois un avantage et un inconvénient. Nous voulons proposer un cadre de droit et de devoir à la déconnexion. »
On le voit, chaque entreprise, chaque intervenant a sa propre vision des NWoW et entend relever les défis qu’elles imposent d’une manière singulière et proactive qui leur est propre : télétravail, apprentissage, mode de travail hybride, réaménagement des bureaux, développement d’une politique plus durable, bien-être des collaborateurs, etc. Force est de constater qu’ils mettent tous l’humain et le relationnel au cœur de leur philosophie de gestion et de leur politique RH, tout comme dans les enjeux à venir.
Recruter à distance : avantage ou inconvénient ?
C’est d’ailleurs autour de la thématique du recrutement à distance, véritable défi NWoW, que les intervenants se sont exprimés, dans un second et dernier tour de table. Globalement, la pratique n’a plus besoin de faire ses preuves. Déjà adoptée depuis quelques temps par les entreprises, elle présente même certains avantages que son alternative physique peut lui envier.
Les recrutements chez Orange ont continué car « nous avons des besoins stratégiques, notamment en ce qui concerne la future 5G très controversée. Nous recherchons encore des ingénieurs et de techniciens pour remplacer la 4G et implémenter ce nouveau réseau », avance Isabel Carrion. Pour elle, recruter en ligne est plus efficace : « on trouve plus rapidement des créneaux, on perd moins de temps à se déplacer. De plus avec tous les outils existants, la technologie nous aide : on peut par exemple avoir de beaux stands aux foires de l’emploi virtuelles. » La formation en ligne est aussi un défi très important pour la Chief People Officer. Il faut pousser la digitalisation des fonctions RH vers la datascience, « ce qui permettrait de capturer des tags associés aux formations en ligne et savoir qui s’est connecté. En tant qu’employeur je veux savoir dans quelles formations online mon collaborateur s’est investi. »
Ann Cattelain rejoint ces propos en complétant qu’il reste difficile de savoir qui s’est formé et dans quel(s) domaine(s). Et pour cause « les collaborateurs peuvent avoir suivi une formation formelle mais ils peuvent très bien avoir choisi des formules plus informelles, qui nous échappent. Il faudrait pouvoir mesurer cela en trouvant un système intersectoriel de traçabilité pour les formations tant formelles qu’informelles (compétences sociales ou ‘soft skills’) ». Côté recrutement, la CEO de Federgon estime que les premiers contacts peuvent s’effectuer de manière digitale, permettant ainsi de gagner du temps.
En réaction, Sonia Frey avance que le recrutement à distance peut se décliner de différentes manières en fonction du profil recherché et du type de fonction. « Recruter des profils plus techniques demande une analyse plus spécifique que de lancer une recherche urgente suite à un collaborateur qui ne s’est pas présenté le matin ». La directrice RH reconnait que le digital est amené à se pérenniser et à se plier pour garantir une bonne expérience candidat.
Réguler l’onboarding et le présentiel
Chez delaware, ce sont essentiellement de jeunes candidats qui sont recrutés. Le passage au virtuel n’a pas posé problème car la société possédait déjà un vivier de talents. « Nous sommes très présents sur les réseaux étudiants et grâce à cela nous n’avons pas de difficultés pour recruter », se réjouit Patrick Andersen. En revanche, ce sont les profils plus pointus, plus expérimentés qui restent difficiles à recruter, à distance ou non. « Nous avons un process de recrutement particulier : nous ne faisons pas d’assessment et après trois entretiens nous engageons. » Du point de vue des formations techniques, ce qui compte pour la société, c’est l’obtention de certificat.
Avis partagé par Julien Balistreri qui ne voit pas vraiment d’inconvénients dans le processus de recrutement à distance en tant que tel. Pour lui, c’est plus l’onboarding et la formation qui sont de véritables défis. « Transmettre une culture et des valeurs d’entreprise à distance c’est compliqué. En 2020, nous avons proposé plus de 300 séminaires et e-learning. Former à distance n’est pas idéal pour les softs skills, il faudrait se tourner vers le blended learning. »
Pour sa part, Julie Thomas confie qu’elle reste mal à l’aise quant à l’obligation sanitaire qui impose de recruter en ligne : « Nous sommes dans une guerre des talents très forte chez Gaming1. Aujourd’hui, les candidats qui ont un profil IT font leur choix de société et partager nos valeurs et culture d’entreprise lors du process de recrutement est primordial. » Selon la DRH, si les candidats peuvent venir au sein du hub pour se rendre compte de notre dynamique d’entreprise, c’est beaucoup plus facile pour recruter ces profils pénuriques. En revanche, le passage au virtuel a permis de recruter un panel plus large de profils à l’international. Côte apprentissage, les assessments RH ont été repensés pour tenir compte des profils sous stress, imposés par des mois de confinement.
En guise de conclusion, Laurent Taskin dresse le constat que « tout dépend de la culture des organisations. C’est en fonction de cette dernière que les sociétés acceptent plus ou moins facilement ou non de recruter en ligne, ou d’évaluer leurs collaborateurs à distance. » Mais pour le professeur, l’enjeu majeur, comme Julien Balistreri l’a remarqué, reste l’onboarding : « il faut continuer à penser des activités de socialisation, de créativité, d’innovation avec de la présence physique. La proximité reste plus que jamais nécessaire pour faire exister l’entreprise. » Le véritable enjeu NWoW actuel est donc aussi de repenser le présentiel : « Si depuis trente ans, on régule l’absence et la distance, demain, nous devrons sans doute réguler la présence en envisageant les activités qui nécessitent d’être organisées en présentiel et en adaptant modes de management et espaces de travail en conséquence, au cas par cas », conclut-il.
