Le point sur les « Y »

Les baby-boomers et les « » se regardaient déjà  comme des aliens. Alors qu'elle gravit les échelons, comment la génération Y appréhende-t-elle les entreprises ? Une étude de Deloitte s'est penchée sur la question. Références vous la livre en exclusivité.

Ils sont nés après 1978, ils ont connu la chute du Mur de Berlin et ils ont composé leur premier SMS vers l'âge de 20 ans. Succédant aux « X », les jeunes de la génération Y représenteront 75 % de la population active mondiale dans dix ans. En attendant, ils commencent déjà  à  se hisser dans l'organigramme managérial et à  diriger des sociétés. Connectés, volontairement autonomes et particulièrement impatients, les Yers (ou millennials) envisagent leur carrière avec cette devise : découvrir, créer, bouger. Et plutôt en dehors des chemins balisés... Qu'attendent-ils des entreprises et de leurs employeurs ? La génération Y veut faire toute la différence. Elle juge que la réussite d’une entreprise ne saurait se mesurer qu’à  l’aune de sa performance financière, résume Tom Declercq, Managing Partner Talent chez Deloitte Belgium. Le célèbre cabinet vient de publier la troisième édition de la « Millennial Survey », une étude annuelle menée auprès de 7 800 travailleurs, répartis à  travers 28 pays. Aperçu dans le détail, en exclusivité.

Selon la « Millennial Survey 2014 », 70 % des dirigeants de demain pourraient « rejeter » ce que les entreprises classiques ont à  leur offrir... Quelles sont les attentes de la génération Y envers leurs employeurs ?

Les millennials ont de grandes exigences et des attentes fortes : ils veulent travailler pour des organisations qui encouragent l'innovation, qui leur permettent de développer leurs compétences et qui apportent une contribution positive à  la société. À l'échelle mondiale, les jeunes actifs pensent que les entreprises peuvent en faire encore plus pour surmonter les défis sociétaux dans certains domaines cruciaux tels que la raréfaction des ressources (68 %), le changement climatique (65 %) et les inégalités de revenus (64 %). En outre, 50 % des millennials interrogés indiquent vouloir travailler pour une entreprise ayant des pratiques éthiques. Sont-ils pourtant si différents de leurs aînés ? Certainement un peu. La société a changé et le regard qu’elle porte sur les relations au travail également. Bousculées par ces actifs de moins de 30 ans, les entreprises doivent donc imaginer de nouvelles trajectoires professionnelles pour répondre aux attentes de leurs futurs dirigeants.

Justement. Selon l'étude, la plupart des Yers affirment que leur employeur ne les incite pas activement à  faire preuve de créativité. Quelles sont les leviers pour déployer et surtout fructifier leurs talents en interne ?

En réalité, si pour 78 % d’entre eux, l’innovation est un critère important à  l’heure de choisir leur entreprise, la plupart affirment que leur employeur n'en fait pas assez. Ils estiment que les principaux obstacles à  l’innovation sont l’attitude du management (63 %), les structures et procédures opérationnelles (61 %), ainsi que les compétences, les attitudes et l’absence de diversité du personnel (39 %). Chez nous, la diversité culturelle est un instrument à  part entière d'innovation. Une stratégie consciente, même, dans la mesure où nous avons 3 000 collaborateurs, avec près de 45 nationalités. Mais il existe d'autres vannes : comme des ateliers de cocréation ou le développement de structures d'incubation, au sein même de l'entreprise. L'innovation est un travail qui se fait forcément en commun. L'avenir de la créativité, c'est le concept d'intrapreneurship, que nous testons aussi chez Deloitte. L'intrapreneur est un entrepreneur de l'intérieur, chargé de redonner à  l'entreprise un nouvel élan, de renouveler un idéal souvent enfoui sous des tonnes d'habitudes et de technocratie.

L'étude pointe aussi une autre réalité : plus d'un millennial sur quatre « demande une chance » de faire la preuve de ses qualités de dirigeant. Mais 75 % des sondés estiment que leur entreprise est loin de faire tout son possible pour former les dirigeants de demain...

Il est fondamental que les entreprises développent une culture du coaching, en prévoyant des entretiens de qualité et en personnalisant les carrières. Les « Y » ne veulent pas seulement se hisser vers le haut, mais aussi évoluer horizontalement. Il faut leur donner le pouvoir de choisir. D'ailleurs, ils recherchent aussi beaucoup de flexibilité dans leur apprentissage. Ces dernières années, les entreprises ont envoyé des signaux aux collaborateurs les encourageant à  prendre en main leur propre développement professionnel. La croissance des MOOCs (Massive Open Online Course) et des communautés en ligne peuvent les y aider. Mais il n'appartient pas aux seuls travailleurs de prendre en charge leur propre formation. Chez Deloitte, nous n'avons jamais autant investi dans le learning, la gamif  ication et les formations d'inclusion. D'ailleurs, nous venons d'inaugurer la Deloitte University pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique (EMEA) à  La Hulpe. Au niveau global, ce qui fonctionne c'est le blended learning (ou formation mixte), qui confronte les nouvelles informations avec leurs acquis, à  travers des assessments, des réunions avec des coachs. En réalité, dans les pays anglo-saxons, les seniors sont mieux intégrés dans la gestion des talents. Environ 70 % des formations se font par transmission des savoirs, de mentor à  junior.

Les générations « aux commandes » (les baby-boomers et la génération X) subissent-elles la pression des plus jeunes, surentraînés à  l’utilisation des technos de la communication ?

Chez nous, 56 % de nos employés belges sont issus de la génération Y. Au bureau, la moyenne d'âge est de 33 ans. Et c'est lorsque nous organisons des ateliers cross-générationnels qu'apparaissent les plus grandes différences. Ce n'est pas une nouveauté : les jeunes sont beaucoup plus connectés. Mais paradoxalement, la génération Y est en train de créer une nouvelle catégorie de « jeunes seniors », une population de quadras qui, au milieu du gué, doit s’adapter pour durer. Or, dans la consultance, il faut être extrêmement flexible. Il faut se développer plus vite, être constamment en avance, pour comprendre et aider au mieux les clients. Le véritable apport de la génération Y, et des technologies qu'elle utilise, c'est qu'elle nous oblige à  travailler différemment et à  transformer nos interactions sociales. La notion du capital intellectuel a, elle aussi, totalement changé : nous avons un accès immédiat à  toutes les informations et, via les réseaux sociaux d'entreprise, à  tous les détenteurs d'informations. Avec les Yers, le travail devient share. Tout se partage.

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