Mohand Sidi Saïd, ancien vice-président de Pfizer: "Le monde a besoin d'entreprises plus sensibles"

Dans L'esprit et la molécule*, Mohand Sidi Saïd nous conte sa vertigineuse ascension. Fils de chauffeur-livreur algérien, il est devenu vice-président des laboratoires Pfizer à  Manhattan. Au cours de sa carrière, il a parcouru le monde de haut en bas, mais en Afrique le plus souvent ; un continent miné par d'effroyables pandémies, dont la corruption et le sida ne furent pas les moindres. Aujourd'hui retiré des sommets de l'industrie pharmaceutique, il contemple son univers - tant décrié - avec une loyauté pourtant dénuée de toute complaisance. Rencontre dans son appartement bruxellois.

Malgré les affaires et les scandales en cascades qui rythment son actualité, vous êtes toujours resté fidèle à  l'industrie pharmaceutique. Pourquoi ?

Ma rencontre avec le secteur pharmaceutique est due au hasard. En 1965, l'Algérie était fraîchement pacifiée. Je venais d'être admis à  la Faculté de droit d'Alger et me destinais à  une carrière juridique. Mais un cousin, médecin de profession, m'a présenté l'un de ses amis pharmaciens, alors à  la tête d'un grand laboratoire pharmaceutique. À cette époque, Pfizer n'avait pas l'importance ni les dimensions qu'il revêt aujourd'hui. Je n'imaginais pas intégrer un laboratoire pharmaceutique sans aucune formation médicale. Et pourtant, j'y ai travaillé quarante ans sans jamais avoir quitté mon employeur.

D'un petit vendeur de pastèques à  Ait Sidi Saïd, vous êtes devenu le vice-président du géant pharmaceutique Pfizer. Quelles ont été les clés de votre vertigineuse ascension ?

Il y a un prérequis à  la réussite dans la vie : c'est l'accès au savoir. Mais il n'est pas suffisant. Il doit s'accompagner du jugement, de la capacité à  observer, à  analyser et, de temps en temps, à  se remettre en question. Le reste, je le résume en trois mots : de la constance, de la persistance et le désir d'aller toujours de l'avant. Droit au but. Un des facteurs les plus motivants dans ma carrière a été de voir l'impact qu'on peut avoir sur la vie des gens, parfois en détresse. Les effets de vos actions sont mesurables presque instantanément. Ce que j'ai moins aimé, c'est le manque de temps et de moyens personnels. Et quelquefois, en ce qui concerne l'entreprise, le manque de détermination.

Vous étiez à  la tête d'une multinationale de 150 000 employés. En bousculant certains stéréotypes, vous vous êtes fait le chantre de la diversité. Comment ?

Dans les groupes internationaux, on a pour habitude d'envoyer des cadres occidentaux dans les pays émergents, afin de favoriser le transfert de savoir et d'expérience. Mais cela doit se faire dans les deux sens. J'estime que des managers asiatiques, latino-américains ou africains ont également leur place au siège de New York. En réalité, la diversité ne s'arrête pas au talent, aux religions ou aux origines ethniques et sociales. Il faut la combiner avec la diversité des fonctions. On peut très bien être un spécialiste de la finance et exceller dans une fonction managériale. Ce qui compte, c'est la valeur du jugement.

Nombreux sont ceux qui voient la grande entreprise comme une forteresse imprenable, un sinistre château médiéval, cerné de remparts...

L'entreprise occidentale est un univers très dur. On n'y fait pas de cadeau. Son seul credo, c'est le résultat. Dans un groupe de cette envergure, on connaît souvent des luttes d'influence. Il faut constamment garder à  l'esprit que rien n'est acquis. Pour s'assurer une progression dans l'entreprise, les employés doivent faire preuve d'habileté. La persévérance est sans doute l'une des qualités majeures. Il faut savoir garder le cap. Dans l'activité professionnelle, il ne faut jamais négliger l'importance des relations. Il faut pouvoir s'entourer d'alliés solides et influents. Près d'un quart de mon temps était consacré à  des échanges de toutes sortes (réunions, petits-déjeuners, dîners, réceptions entrevues...). Autant de moyens de nouer, de maintenir ou de resserrer les liens avec tous les acteurs de la santé.

À votre époque, Pfizer réalisait 50 milliards de CA. Mais cela ne l'a pas empêché de délocaliser certaines activités. À votre niveau de fonction, comment réagissiez-vous aux plans de licenciements massifs ?

La concentration des structures conduit inéluctablement à  des réductions d'effectifs. C'est très douloureux. Même pour un vice-président. En conséquence, la communication est extrêmement importante. Il faut d'abord privilégier les possibilités de mobilité interne pour les salariés et prendre le temps de les former à  de nouvelles fonctions. Au milieu de tout cela, il faut se montrer juste et rétribuer équitablement ceux qui doivent quitter le navire.

Pris entre la hausse des coûts de développement et des retours sur investissement en déclin, les laboratoires se réorganisent en profondeur. Tour à  tour, les géants de la pharmacie repensent leur organisation. Quel avenir voyez-vous pour le secteur ?

Big Pharma n'a pas vu venir les mutations profondes au sein de la société. Le schéma traditionnel qui inclut la découverte de nouvelles molécules, leur production et leur vente, est obsolète. Depuis quelques années, les laboratoires pharmaceutiques ont entrepris de s'adapter à  un environnement modifié. Tous ont pris acte du fait que leurs grands services de recherche intégrés souffrent d'une crise de " productivité ". Le pipeline de nouvelles molécules s'est tari considérablement. À titre d'exemple, en 2009, aux États-Unis, la Food & Drug Administration (FDA) n'a approuvé que 50 % de nouvelles molécules par rapport à  l'année précédente. Il y a donc un redécoupage de l'industrie. Au moment où certaines maladies comme Alzheimer ou les cancers font des ravages, Big Pharma doit poursuivre et mieux cibler ses efforts de recherche.

Voici vingt ans, 70 % des nouvelles molécules provenaient d'Europe. Aujourd'hui, cette proportion a chuté à  30 %. Les entreprises ont tendance à  délocaliser non seulement leur production mais aussi, plus inquiétant, leur recherche, vers les États-Unis et l'Asie. Y a-t-il encore un avenir pour la R&D en Europe ?

Les Big Pharma sont en train de revoir leur modèle économique. Plusieurs d'entre elles réduisent leur budget en R&D et recherchent de nouveaux modes de collaboration pour ne plus avoir à  assurer tout le processus en interne. Mais il ne faut pas avoir peur du développement asiatique. La R&D devient en partie... virtuelle. De plus en plus, on assiste à  des collaborations intercontinentales. Par ailleurs, les États-Unis, le Japon et une partie de l'Europe ont des capacités inégalées : 90 % des molécules actuelles continuent d'y être développées. Ce sera toujours le cas dans vingt ans.

Longtemps, les laboratoires pharmaceutiques ont pratiqué la charité vis-à -vis des populations démunies d'Afrique, d'Asie ou d'Amérique latine. Vous, vous défendez la responsabilité sociale des entreprises (RSE). Pourquoi ?

La grande entreprise est un animal étrange. Elle reste souvent insensible à  son propre environnement. Elle vit sur une île déserte : elle est persuadée que la concentration de ses efforts et de ses moyens ne vise que ses clients, ses actionnaires et rien d'autre. Or, le monde a besoin d'entreprises plus sensibles. Elles doivent se montrer pragmatiques quand il le faut, mais elles doivent aussi s'ouvrir aux défis sociaux. Aussi bien en interne qu'en externe.

*L'esprit et la molécule. Une radioscopie de l'industrie pharmaceutique, Mohand Sidi Saïd, Genèse Édition, 160 p., 19,50 €.

Retour à la liste