« Pour bien gérer leurs RH, les PME doivent faire preuve d’agilité »
C’est à un travail de titan que Laurent Taskin vient de mettre la dernière touche. Ce professeur, président de l’Institut des sciences du travail de l’UCL, a mené, en collaboration avec la HEC de Liège et Acerta une – très – large enquête. Son but était d’évaluer comment, en améliorant la gestion de leurs ressources humaines, les PME peuvent booster leurs performances. Il nous livre les résultats et les enseignements de cette étude.
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Les PME n’arrivent pas à gérer correctement leurs ressources humaines ?
Ce travail s’est étendu sur trois ans, mais ce constat est venu progressivement. Nous sommes partis d’une question de recherche qui était de savoir quels liens on peut établir entre la politique en matière de GRH dans les PME et leurs caractéristiques en termes de performances et d’innovation.
Vous vous êtes basé sur quelles données ?
Il n’existait en fait aucune base de données qui reprenait ces informations. Nous avons donc dû la concevoir nous-mêmes. Nous avons mené une enquête sur l’innovation et les performances des PME. Mais en ne considérant pas uniquement les performances financières. Nous y avons ajouté des paramètres environnementaux, sociaux, en matière d’organisation, de dépôt de brevets… Nous avons traité 433 réponses. Parmi celles-ci, nous avons rencontré 20 responsables de PME afin de mieux identifier leur manière d’opérer en termes de ressources humaines. Sept étaient innovantes et peu performantes, sept présentaient des caractéristiques inverses. Et six étaient innovantes et performantes.
Comment se comporte une entreprise innovante vis-à-vis de la GRH, et comment le fait une PME performante ?
Des différences en matière de management se notent déjà en fonction du type de PME. Au sein d’une entreprise plus performante, on note peu de tension, une formalisation entre collègues et une certaine rigidité dans l’organisation du travail. Au sein d’une entité innovante, il existe une souplesse dans l’organisation du travail, les relations sont moins formelles et on note davantage d’attitudes et pratiques participatives.
Vous avez donc rencontré six PME qui avaient réussi à concilier innovation et performances, quelle est la formule magique ?
C’est là que les choses deviennent étonnantes. Il n’y a pas de modèle. C’est une question d’agilité. En somme, les PME les plus innovantes et performantes de notre recherche sont celles qui ont fait montre d’agilité en termes d’organisation du travail et de GRH. Une agilité construite sur une concertation et une évaluation internes des pratiques de GRH et de leurs modalités de mise en œuvre. Notre recherche n’aboutit pas à des solutions, mais propose une démarche qui permet d’accompagner la PME dans ce travail.
Justement, quelle est cette démarche ?
C’était la dernière étape de notre étude : mettre cela en pratique. Nous avons donc contacté deux PME. L’une très innovante mais peu performante, et l’autre présentant les caractéristiques inverses. Nous les avons « coachés » pendant un an (voir ci-contre).
Quelles manœuvres sont nécessaires pour aider les PME qui présentaient un manque d’innovation ?
Il est d’abord nécessaire d’identifier les points de tension en matière de gestion des ressources humaines : qu’est-ce qui justifie une action en termes de « professionnalisation » de la GRH ? Oser en discuter en interne, et ne pas partir avec une volonté de tout formaliser, par exemple.
Il faut comprendre que professionnaliser n’est pas toujours formaliser. Il s’agit souvent de clarifier les rôles de chacun, en ce compris les marges de manœuvre et l’autonomie des uns et des autres sur des questions précises. C’est dans la concertation que ces équilibres « intelligents » sont le plus souvent trouvés. Et ceux-ci étant issus de l’organisation et de ses membres, ils cadrent spontanément avec la culture, les usages de l’entreprise.
Et dans le cas inverse ?
Pour les PME innovantes, mais peu performantes, il faut oser cette structuration, c’est-à-dire la recherche de la systématisation de certains processus, mais surtout des processus de décision: la question demeure « qui est responsable de quoi, comment faisons-nous dans telle situation ? ».
Il s’agit donc, pour certains sujets précis (la rémunération, par exemple) de définir une « policy » commune qui offre des repères équitables pour tous sur la pratique de l’entreprise en la matière.